Partnerskap som strategiskt val: avtal, roller och risker

Partnerskap som strategiskt val i en globaliserad kontext

Partnerskap är varken nytt eller något svenskt påfund. I Statens offentliga utredningar 1999:83, Demokratiutredningens forskarvolym IX med Erik Amnå som redaktör, konstateras att partnerskap som begrepp och politisk realitet inte har uppstått i Sverige; företeelsen måste förstås i ett större sammanhang. Det är en rimlig utgångspunkt också för den som i dag ska teckna ett partnerskapsavtal: begreppet för med sig en tradition och en uppsättning politiska förväntningar som påverkar vad samarbetet förväntas åstadkomma.

Globaliseringen utgör i hög grad sammanhanget. Utredningen frågar rakt ut vad globaliseringen betyder för det nationella folkstyret och slår fast att hotbilderna är klart formulerade i den samtida debatten. Som ett exempel på hur dessa hotbilder formulerats nämns Hans-Peter Martin och Martin Schumann, som i boken ”Globaliseringsfällan” gjort sig till talesmän för en uppfattning om vad globaliseringen gör med demokratiskt valda och statliga institutioner.

För praktiker innebär det att partnerskap sällan är en neutral samarbetsform. Det är ett sätt att organisera styrning mellan organisationer, marknader och offentliga institutioner – och därmed också ett ställningstagande till vem som ska styra vad. Den som ser partnerskapet enbart som ett projektverktyg riskerar att missa den delen.

Från massmarknadsföring till differentierade samarbeten

Inom marknadsföringen är skillnaden mellan odifferentierade och differentierade strategier välbekant. Det traditionella massmarknadsföringssättet utgår från att alla kunder har liknande köpbeteende; ansatsen betraktas i dag som föråldrad och dessutom kostsam. Den differentierade strategin utgår i stället från att kundgrupper skiljer sig åt och att erbjudandet därför behöver anpassas.

Samma logik gäller partnerskap. Ett partnerskap är inte en generell lösning som passar alla syften, utan ett differentierat strategiskt val. Vad som är rimligt att samarbeta om beror på syftet med samarbetet, vilka aktörer som är inblandade och vilken marknad eller sektor det gäller. Ett partnerskap som fungerar i en kontext kan vara direkt olämpligt i en annan.

Det innebär att analysen måste komma före formen. Innan man bestämmer sig för ett partnerskap behöver man fråga sig vilket problem samarbetet ska lösa, varför just den här motparten behövs och vad som vore alternativet. I ett studentarbete har exempelvis H&M:s hållbarhetsinitiativ analyserats utifrån hur företaget integrerar dem i verksamheten och hur balansen mellan strategi och trender hanteras – ett exempel på hur anpassningen till kontext snarare än en generell mall står i centrum.

Avtalets roll: att låsa fast antaganden, roller och förväntningar

Ett strategiskt verktyg för att formulera partnerskapets målkedja är förändringsteori. I underlagsrapporten ”Förändringsteori som strategiskt verktyg för hållbarhet inom IKEA” (Jens Andersson, 2021) beskrivs hur förändringsteori kan användas för att koppla hållbarhetsarbete till strategi. Rapporten är ett exempel på hur ansatsen tillämpas i praktiken, inte en universallösning, men den illustrerar själva tankesättet.

En förändringsteori beskriver kedjan från resurser och aktiviteter via resultat till effekter, och synliggör de antaganden som måste hålla för att kedjan ska fungera. Poängen är att varje steg ska kunna följas upp: vad satsar vi, vad gör vi, vad blir resultatet på kort sikt och vilken effekt förväntar vi oss på längre sikt? Antagandena mellan stegen är ofta det svagaste ledet och bör skrivas ned och ifrågasättas.

Avtalet är platsen där denna målkedja, ansvarsfördelningen och framgångskriterierna låses fast innan samarbetet börjar. Ett partnerskapsavtal bör därför reglera syfte och mål, vilka resurser varje part bidrar med, vem som ansvarar för vad, hur uppföljning ska gå till, hur tvister hanteras och hur samarbetet avslutas. Det är betydligt enklare att enas om detta i ett skede då ingen part ännu investerat prestige i en specifik lösning.

Roller och ansvar i praktiken

Otydliga roller är en av de vanligaste strategiska riskerna i partnerskap. Ett praktiskt sätt att undvika dem är att skilja på tre nivåer: aktiviteter (vad som faktiskt ska göras), resultat (vad aktiviteterna ska leda till) och aktörsansvar (vem som bär ansvar för att det blir gjort och för att det gick som det gick).

För varje aktivitet och resultat bör det stå klart vem som genomför, vem som beslutar, vem som finansierar, vem som rapporterar och vem som bär det yttersta ansvaret om något går fel. Det är också värt att skriva in namngivna funktioner snarare än bara organisationer, eftersom organisationer byter personal medan åtaganden består.

En enkel ansvarsmatris i avtalet gör det svårare att i efterhand hävda att man uppfattat rollfördelningen annorlunda. Risken med otydliga roller är inte bara irritation: ansvar som faller mellan stolarna leder till dubbelarbete, dubbla mandat och beslut som ingen känner sig ägare till.

Strategiska risker: målkonflikter, legitimitet och hållbarhet

Den demokratiutredning som SOU 1999:83 ingår i beskriver hur globaliseringen reser frågor om det nationella folkstyrets villkor, och hur hotbilder mot demokratiskt valda och statliga institutioner formulerats i debatten. För partnerskap är detta relevant på ett principiellt plan: samarbetsformer som flyttar beslut från formella institutioner till nätverk och avtal kan uppfattas som mer eller mindre legitima beroende på hur öppen och ansvarig processen är.

Den mest konkreta risken är målkonflikter. Affärsnytta och hållbarhetsinitiativ kan dra i olika riktningar, särskilt mellan kortsiktiga intäkter och långsiktig påverkan. Om partnerskapet inte har bestämt hur sådana konflikter ska hanteras kommer de att avgöras informellt – ofta till förmån för den part som har mest makt eller mest bråttom.

Legitimitet är den andra stora risken. Ett partnerskap som uppfattas som en fasad för att något annat får svårt att rekrytera engagemang och svårt att försvara sig när det ifrågasätts. Det gör det angeläget att i förväg bestämma vilka beslut som kräver samsyn, hur intressekonflikter hanteras och vilken information som ska vara offentlig.

Socialt ansvar som drivkraft och risk

Socialt ansvar kan vara en tydlig drivkraft i partnerskap. I en artikel i Advokaten (nr 1, årgång 70, 2004) beskrivs H&M och Ikea som de två svenska företag som kommit längst med att ta socialt ansvar i de länder man verkar i, och vinsterna anges förutom goodwill även handla om effektivitet. Uppgiften är från 2004 och ska läsas som ett tidsbundet exempel, men den illustrerar den dubbla nyttan: trovärdighet utåt och förbättrad drift inåt.

Just kombinationen av goodwill och effektivitet är skälet till att socialt ansvar ofta lyfts fram, men också skälet till att det ifrågasätts. Om ansvarsarbetet beskrivs i generella ordalag utan uppföljning och transparens urholkas legitimiteten – både gentemot dem samarbetet ska gynna och gentemot dem som finansierar det.

För ett partnerskap betyder det att ansvarsåtaganden behöver formuleras så att de går att följa upp: vad lovar parterna, hur mäts det, vem granskar och vad händer om målen inte nås? Utan den kopplingen riskerar socialt ansvar att bli en formulering i avtalet snarare än en del av styrningen.

Statistik om hållbarhetsinitiativ i svenska företag

• Hållbarhetsintegrering — Analyserat i H&M:s verksamhet – balans mellan strategi och trender (Studentarbete)

Uppföljning och lärande: att mäta det som spelar roll

Kvantitativa frågeundersökningar är en vanlig metod för att följa upp partnerskap, men förtjänar en kritisk blick. Petrovs arbete om kvantitativa frågeundersökningar ägnas just åt en kritisk analys av undersökningarnas praxis. Frågor om urval, svarsfrekvens och frågeformulering avgör vad resultatet egentligen säger, och risken är att siffran får representera mer än den kan bära.

En närbesläktad fallgrop är att samma ord betyder olika saker i olika system. Skattepliktigt resultat skiljer sig till exempel från det redovisade resultatet i resultaträkningen eftersom det har justerats för ej skattepliktiga intäkter – ett enkelt exempel på att ett mått alltid måste definieras innan det jämförs över tid eller mellan parter.

Rimlig uppföljning bygger därför på få men väldefinierade indikatorer, en dokumenterad utgångspunkt att jämföra mot, och en kombination av kvantitativa och kvalitativa observationer. Slutsatser bör dras med försiktighet, särskilt när underlaget är litet. Uppföljningens syfte är lärande, inte att bevisa att satsningen var rätt.

När partnerskap är ett strategiskt val – och när det inte är det

Partnerskap är ett strategiskt klokt val när samarbetet löser ett problem som ingen part kan lösa lika bra på egen hand, när målkedjan från aktiviteter till effekter är tydlig, när rollerna är klargjorda och när riskerna – inklusive målkonflikter och legitimitetsrisker – är identifierade och hanterbara.

Det är ett sämre val när syftet är otydligt, när formen väljs före analysen eller när uppföljningen inte kan leva upp till de löften som avtalet innehåller. Eftersom partnerskap är en politisk och organisatorisk realitet med djupa rötter, inte ett oskyldigt projektverktyg, bör beslutet att ingå ett partnerskap fattas med samma omsorg som beslutet att avstå.

Den praktiska slutsatsen är enkel att formulera och svår att genomföra: bestäm vad samarbetet ska åstadkomma, skriv ned antagandena, fördela ansvaret med namn, och mät det som faktiskt spelar roll. Då blir partnerskapet ett strategiskt val – inte en eftergift åt omständigheterna.